Le tableau de bord de reporting Google Business Profile pour les agences de SEO local

L’onglet des mots-clés liste les termes de recherche que Google attribue à la fiche sous forme de volumes d’impressions mensuels, chacun étiqueté d’une pastille « marque » ou « découverte ». Un sélecteur segmenté filtre sur l’un ou l’autre groupe, un second trie par impressions ou par ordre alphabétique, et la colonne de part se recalcule sur le segment affiché. Les termes de marque sont rendus par des espaces réservés entre crochets plutôt que par le nom du client, parce que c’est la forme du terme qui constitue le fait à rapporter : le nom seul, le nom plus les horaires, le nom plus les avis, le nom plus l’itinéraire.

La part de découverte est le chiffre sur lequel se juge un contrat de SEO local. Les impressions de marque augmentent quand la marque grandit ; les impressions de découverte augmentent quand la fiche commence à gagner des recherches de catégorie et des recherches « près de moi » qu’elle ne gagnait pas auparavant, et c’est précisément le travail pour lequel une agence est payée. L’onglet affiche les deux parts en tuiles de tête, et il en ajoute une troisième que le secteur cache d’habitude : le pourcentage des impressions de la fiche que le tableau de mots-clés nomme réellement. Google n’attribue jamais chaque impression à une recherche nommée, et le tableau se place donc sous le KPI d’impressions au lieu de prétendre s’y réconcilier.

Les impressions sont un moyen ; les actions sont le but. L’onglet des actions découpe la période dans les cinq choses qu’une fiche d’établissement peut enregistrer — clics vers le site web, demandes d’itinéraire, appels, messages et réservations — avec une carte et une ligne pour chacune. Chaque ligne porte le total brut, sa part en pourcentage entier de l’ensemble des actions, un chiffre par jour et le taux qui compte pour comparer : les actions pour mille impressions. Les demandes d’itinéraire et les appels dominent d’ordinaire un commerce physique quand les clics vers le site mènent pour une entreprise de services, et voir cette répartition empêche un rapport de traiter toutes les fiches de la même manière.

Comme le taux est dérivé des compteurs plutôt que stocké à côté d’eux, il reste juste quand la période change. Un mois calme avec un meilleur taux d’action est une autre conversation qu’un mois chargé avec un taux moins bon, et le rapport permet de tenir les deux. Un graphique des appels par jour de la semaine se tient à côté du taux : le volume téléphonique suit les horaires d’ouverture plutôt que la navigation, et son pic tombe donc souvent un autre jour que le pic d’impressions — une preuve utile quand un client décide quand renforcer le comptoir ou quand lancer une promotion.

L’onglet des avis commence par la répartition plutôt que par la moyenne : cinq barres, d’une étoile à cinq, chacune avec son nombre et un pourcentage entier, et des pourcentages entiers dont la somme fait exactement cent. La moyenne est indiquée au-dessus et se redérive de ces mêmes barres, si bien qu’un client qui additionne les chiffres retombe sur la valeur affichée sur la carte. Quatre tuiles portent le flux de la période — nouveaux avis, réponses publiées, avis encore en attente et le total cumulé sur lequel repose la moyenne. La liste récente montre chaque avis avec une pastille d’étoiles, une étiquette de sentiment et son état de réponse, les auteurs réduits à leurs initiales. La note moyenne bouge en points et non en pourcentage, et la carte de KPI l’exprime ainsi : de 4,5 à 4,6, ce sont six centièmes, pas deux pour cent.

Vous ne pouvez pas obliger les clients d’un client à laisser cinq étoiles, mais vous pouvez répondre à chaque avis et y répondre vite, et c’est un livrable dont une agence peut être tenue responsable. L’onglet des réponses l’énonce en trois tuiles : le taux de réponse sur les avis reçus dans la période, le délai de réponse médian en heures et la taille de la file d’attente sans réponse. Il écrit en toutes lettres qu’un délai médian plus bas est le meilleur résultat, au lieu de laisser une couleur le suggérer. Sous les tuiles se trouve la file de travail : chaque avis encore sans réponse du propriétaire, du plus ancien au plus récent, avec le nombre de jours d’attente et une pastille qui s’intensifie à mesure que cette attente s’allonge. Une note est un niveau et non un total ; elle ne se multiplie donc pas quand la période s’élargit.

Les clients locaux ont rarement une seule fiche. L’onglet des établissements s’ouvre sur une carte par établissement et un tableau de comparaison en dessous : impressions, tendance d’une période à l’autre, actions des clients, taux d’action, note moyenne, nouveaux avis et taux de réponse, côte à côte. Cliquer sur une ligne recalibre le rapport entier sur cet établissement — bandeau de KPI, courbe, répartition des impressions, tableau de mots-clés, avis et file de réponses se resserrent tous sur lui, et une pastille d’établissement dans la barre d’outils fait le même travail depuis n’importe quel endroit du rapport. Un contrôle de retour rétablit l’agrégat.

L’agrégat fait l’arithmétique correctement. Une note moyenne combinée est pondérée par le volume d’avis plutôt que calculée en moyennant les moyennes des établissements : une succursale avec quarante avis ne peut donc pas l’emporter sur une autre qui en compte six cents. Impressions, actions et publications s’additionnent ; notes, nombres d’avis et questions ouvertes sont des niveaux qui ne bougent pas quand la période change. Et parce qu’un vrai portefeuille est inégal, la comparaison est construite pour faire remonter l’établissement faible plutôt que pour le lisser : une tendance en baisse et une pile d’avis sans réponse sont exactement ce à quoi sert ce tableau.

Un contrat de SEO local se juge sur trois questions, dans cet ordre : la fiche est-elle vue, le fait d’être vue produit-il des appels et des demandes d’itinéraire, et la note tient-elle pendant ce temps. Les onglets sont ordonnés pour y répondre dans cette séquence, le bandeau de KPI résume les trois, et le contrôle d’export nomme le périmètre d’établissement et la période sous lesquels il a été pris, pour qu’une diapositive de présentation puisse être retracée. Des années après le changement de nom, les agences demandent encore un rapport Google My Business sous ce nom : c’est bien ce rapport, sous le nom actuel du produit.

Il est tout aussi important de dire ce qui n’est pas là. Il n’y a pas de métriques de vues de photos, parce que Google a retiré l’ancienne API Insights en même temps qu’elles, et tout tableau de bord qui affiche encore des vues de photos affiche un chiffre dont personne ne peut citer la source. Il n’y a pas non plus de repères tiers : le rapport compare un client à sa propre période précédente, jamais à un chiffre sectoriel inventé. Le branchement du compte Business Profile du client reste une étape de configuration distincte dans l’espace de travail ; d’ici là, le rapport affiche une fiche d’exemple déterministe pour que vous voyiez la structure avant de vous engager.